中国知名保健品盛衰带来的启示（教训）(7)

2016-11-24 12:12 作者：中华健康网出处：互联网

　　导读： 2）保健品产品标准化程度高，单价/运费比优，在性质上相当适合电商销售。2014年美国线上保健品销售额为40亿美元，占行业销售额的22%。对国内市场而言，酸桃社团队认为保健品的电商渗透将与户外及化妆品行业近似。

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2）保健品产品标准化程度高，单价/运费比优，在性质上相当适合电商销售。2014年美国线上保健品销售额为40亿美元，占行业销售额的22%。对国内市场而言，酸桃社团队认为保健品的电商渗透将与户外及化妆品行业近似。

据宇博智业市场研究中心了解，未来我国营养与保健食品制造业的重点任务是提高食品与保健食品及其原材料生产质量和工艺水平。预计到2015年，营养与保健食品产值达到1万亿元，年均增长20%；形成10家以上产品销售收入在100亿元以上的企业，百强企业的生产集中度超过50%。

1997年，三株销售额大幅下滑，销售额比上年减少了10亿元。但三株崩溃的导火索发生在1996年。那年夏天，湖南常德一位老汉听信了三株“有病治病、无病保健”的广告承诺，花428元买回了10瓶三株口服液，3个月后死亡。家人以当地医院出示的“三株药物高蛋白过敏症”为由将三株告上法庭。1998年，常德市中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决。该案迅速被国内媒体进行了密集报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。借着，卫生部下发文件，要求三株停产整顿。这份文件几乎判了三株口服液死刑。判决公布的1998年，三株销量锐减，最终全面亏损，员工请假，两个工厂全面停产。成立4年，销售额达到60亿元的保健品巨头随即倒塌。最为吊诡的事情发生在1999年。当年，三株公司在常德老汉的官司二审中胜出。判决说，现有证据不能认定其死亡与服用三株口服液的因果事实。但胜利来得太晚，三株除了证明自己本案的清白外，已经无力回天。一起消费者纠纷就导致一家巨头倒塌？其实早在1997年三株年末总结会上，吴炳新就痛陈了三株的十五大失误。其中，市场管理体制和经营机制的失察，分别排在第一、第二位。“有些子公司还在随意扩大疗效范围，宣传三株口服液百病皆治，引起消费者很大的反感。”这第五条失误，也许是它垮塌的一项重要原因。（感兴趣的读者可以在网上搜到这篇文章，此处不再列举）飞龙的老板姜伟也写了一篇类似的文章，全文名叫《总裁的20大失误》，此文发表于1996年夏天，此时的飞龙也面临着危机。其实在两年前，飞龙的延生护宝液形势大好，姜伟也想借机在香港上市。但他来到香港，却被香港律所提出的2870个问题难住大半。香港给出的隐患是没有长远规划，没有实打实的高科技产品，资产不实，管理漏洞大。姜伟出身在知识分子家庭，非常善于思考和反思。香港之行后，他放弃上市，重新审视自己的公司。在自卑感的促使下，他开始着手改革。1995年，因为回款出现问题，姜伟巡视市场发现，飞龙的管理一塌糊涂。另外，近亲繁殖以及裙带关系开始滋生。从企业史来看，一家初创公司都会遇到问题，对于上世纪的中国企业家来说，这种问题甚至更为普遍。公司们多会为维护客户和供应商信心，不会过多曝光家丑。但姜伟选择了开诚布公。他在报纸上登了一则公告：飞龙进入整修期。危机公开化之后，零售商、一线人员以及消费者都处在太虚幻境之中。但有一点可以确定的是，这三个月的休整，是一种自杀性的休克疗法，竞争对手们都趁机而起，消费者也没什么忠诚度了。飞龙开始退出保健品第一阵营。1996年，姜伟开展了自查。他每天闭门反省，写下训令，让干部和员工们进行学习，并提交学习体会。他斩断关系户，短时间辞退8%的中层。可惜，姜伟只有反思，却错失了追赶时机。接着，他发布了《总裁的20大失误》一文。媒体们开始广泛传播，市场流言四起。有人说飞龙已经破产，姜伟逃跑了。飞龙彻底失势。多年后，姜伟在接受《赢周刊》采访时提到了文章的效果：“因为在中国，太好的东西大家不感兴趣，太坏的东西大家也不感兴趣，有争论的东西大家才感兴趣……炒起来了，我有很大压力啊。第一，在家庭，弟弟有意见，妈妈有意见，姐姐有意见，妹妹有意见。说你姜伟有病啊，失败就失败吧，你还花钱宣传呀。第二，在企业，原来在我的企业里，我是神，在企业内部我怎么说，员工都能理解。这‘20大失误’一公布，我在企业啥也不是了，干部也敢跟我顶嘴了，也不服了。第三个，在社会，省里开会，我说我们需要支持。‘咱们怎么支持你呀，你都20大失误了，我们怎么支持你呀？’因为在中国，你要人家支持你，你得是个优秀的企业。”实际上，姜伟式的反思对于一家公司领导者来说，是必不可少的。但姜伟似乎陷入到疾病恐慌之中，在治疗之时，忽略了市场环境，甚至遗忘了战斗机会。也许，一家极具保健品营销天赋的领导人在发现企业内部问题时，应该好好地考虑怎么将负面影响降到最低。毕竟，人的信心都是很脆弱的。当然，姜伟的反思中有一点是值得探讨的。他认为市场上的虚假宣传广告和商品，搅乱了市场，坑害了飞龙。但飞龙在营销上，夸大的违规广告也是满天飞。他已经成为他讨厌的那种人了。正因如此，消费者能轻易地抛弃他。开保健品风气之先的太阳神，在销售额达到13亿元的1993年开始了多元化。在一年内，怀汉新上马了石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等20个项目，在新疆、云南等地成立公司，开展收购和投资。但是，这些项目却让3.4亿元的投资打了水漂，怀汉新日后曾痛切坦言：“在追求高速发展时，没有进行专业化体系的建立，没有注重建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱及一些不必要的资源损耗。”多元化进程屡战屡败后，怀汉新辞去总裁一职，接任者是一位名校的MBA管理硕士。后者对高管进行整肃后，造成了人员出逃。另外，这位管理硕士对中国的保健品行业缺乏深刻认识。1998年，太阳神市场份额下滑，集团在冷清的氛围中度过10年生日。怀汉新发言说：“我们仍处于商品经济的大海中学游泳的阶段，几乎不可避免地面对许多值得反思、总结的挫折与教训。”鲜有赢家

周掌柜（微信号：zhouzhanggui200）：商业战略思想研究专家，中国“战略思想咨询”开创者，商业生态战略研究第一人，为全球多家领先公司提供“战略思想咨询”服务，从思想和业务两个层次解决企业顶层设计难题。掌柜同时还是英国《金融时报》中文网专栏作家、人民大学商学院课程教授、发改委中国改革网高级专家。助理Luke（15210502674）

天才辈出

[5] 姜伟《总裁的20大失误》

核心参考资料：

更多的保健食品，从形态和服用方法上，也将与“药品”彻底划清界限，更偏重于口感顺滑、便捷化。可以说，未来保健食品与传统食品的界限将更为模糊。

随着人们收入水平的增加，人们的医疗保健需求将迅猛增长，有专家预测整个健康服务业将以每年25%的速度增长。人们对保健品信任度不高，但对其接受程度却在升高。传统保健品非直销销售渠道是药店，人们在药店获取其有关信息，并靠人们对其口碑传播实现销售。

行业最重要的进入障碍在于各国药监机构的审批壁垒。由于审批的期限较为冗长，本地龙头通常可在外资企业进入的前获得明显的先发优势，这导致在全球范围内并没有形成全球性的行业龙头。

飞龙的广告通常是密集且立体地轰炸，利用电视、电台和纸媒等多种渠道，瞬间形成话题效应。在吉林长春，姜伟一次性投入68万元广告费，包下长春几乎所有的报纸媒体版面，两周“解放长春”。姜伟也可能是国内最早使用“饥渴营销”的人之一。在进入上海市场之前，他先在上海周边的南京、杭州等地站稳脚跟，接着在上海的报纸上大手笔刊出延生护宝液的广告，但迟迟不给商场发货，直到上海人胃口被吊足。在广告意识还未浓厚的中国企业里，这种不计成本，不讲艺术的粗暴手段，营造了土豪的氛围。在传媒还不是那么发达的时期，这种手段犹如传播学所讲的“皮下注射”理论，将枪口对准靶子，扎进人体大脑，灌送信息。跟同期企业家类似，姜伟对毛泽东的军事理论倍加推崇。他曾用毛泽东的“在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战”的运动战理论来诠释他的营销轰炸战术。杭州的娃哈哈，宗庆后也对这种战术推崇备至。这种战术也的确取得了不错的效果，1991年，飞龙广告投入120万元，利润400万元；1993、1994年广告费投入均过亿元，而利润连续两年都达到2亿元。姜伟也荣获了中国改革风云人物等桂冠。姜伟的广告策略吸引了中国企业家的关注。在飞龙崛起后，一批保健品公司，如红桃K、巨人等一批保健品公司都找到了秘诀，纷纷效仿。但山东一家名叫三株实业的公司则在吸收前人精华基础上，做出了创新。三株创始人是一个名叫吴炳新且在创业前就受到争议的人物。根据一本传记的描述，他有兄妹8人，很小时就失去父母，成为孤儿。他卖过豆芽，做过零售小生意，也在矿务局做过销售科长。1989年，他跟儿子吴思伟来到安徽，成为保健品“851”的代理商。不久，他们又成为保健品昂立一号口服液的代理商。吴氏父子展示了营销才能，将昂立一号在江苏的销售额做到1亿元。之后，他们自立门户，生产出跟昂立一号类似的口服液。但因为吃了营销欺骗以及不正当竞争诉讼的官司，他们走出江苏，在山东成立三株，重振旗鼓。吴炳新自称三株口服液的首席科学家和发明者，它的研制过程一直是个商业机密，其公布的主要成分为“双歧杆菌”，与昂立一号相同，通过口服进入肠道并繁殖，以达强身健体的目的。但三株成立的1994年，保健品市场形势并不乐观。1995年，卫生部对212种口服液进行了抽查，宣布合格率只有30%，整个舆论界一片哗然，保健品出现了第一轮下滑。除了采取飞龙的“人海战术”和“地毯式广告轰炸”，三株采用了更加大胆和更巧妙的方式。它将大量的费用投入到形象广告中，购买了央视以及省市电视台非黄金时间广告段位，播放“三株争当中国第一纳税人”、“振兴民族工业”等口号类的三株形象宣传片。在投放广告上，三株跟别的企业不同，它很少讨价还价，并利用新闻报道的形式，对软文进行包装。它走出了一条让专家说话，让患者见证的营销路。每一年，三株在全国各地要举办上万场的义诊活动。它热衷于赞助学术、科研活动，而这些活动为三株带来了曝光度，也带来一堆奖杯。当然，吴炳新的创举还在别处。他花了一年时间构筑农村营销网络，建立四级营销体系，雇佣10万大学生到县级、乡级办事处和宣传站。三株给每一个宣传站和村级宣传员配备了颜料桶和宣传模板，这些人将三株口服液的广告刷在村子里的墙上，猪圈上，茅厕上。跟飞龙的姜伟一样，三株吴炳新也喜欢钻研毛泽东的军事思想。农村营销网络的成就正是借鉴了毛泽东的“农村包围城市”思想。三株攻城拔寨，注册了将近600家子公司，建立中国历史上规模最大的民企营销团队。吴炳新当年曾自豪地宣称：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”这些看似不上档次的营销手段发挥了巨大的威力。创业两年后的1996年，三株销售额就达到60亿元，其中农村销售额占据了60%。危机四伏三株擅长利用政府的关系，它聘请政府官员出任三株顾问，编制了一个庞大的关系网。吴炳新在《三株营销新思路》的署名文章中，提出让基层卫生局做代理商的工作目标：“按照这个思路，各个公司在向周边进军的同时，都要注意卫生局这里，争取他们的合作。就要他们发财嘛。我们就给它出厂价，让他们往外批发，我们再派上一个人给他们进行指导，给他们印上报纸，告诉他们怎样进行宣传，这样来看，我们在开拓周边市场方面，很可能走出一条捷径。我们觉得这是个很好的思路。”利用跟政府、媒体的关系，三株尝到了甜头。但这种关系却很脆弱，一旦市场出现波动，政府会以避嫌而退出合作。而依靠广告投放的手段与媒体建立互动，并不能消除负面报道，在某些时候，媒体也会撇清关系，调转枪口。到了1997年，仅上半年，三株就因“虚假广告”等原因被起诉达10余起。吴炳新曾明文要求各地“带疗效的广告宣传倒给钱也不能干，我们这样做，等于给别人送炮弹来打我们”，市场近乎失控局面。但迅速扩张则给这家公司带来了难题。三株审计部门发现，1995年三亿广告费用中，有一亿元被浪费。它员工人数庞大，但管理的症结也非常明显，下层在递交报告数据时常常瞒报，贪污浪费也开始出现。吴炳新开展了一系列的措施。他率先在山东民企里建立党委，借鉴毛泽东党支部建在连上的经验，开展全员洗澡、三查三反等运动。不过，这些举措还未取得成效时，三株就陷入危机。

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